来源：网络文摘
　　对于供应商来说，如何通过礼品促销活动本身来赢得大卖场对自己的支持，不但关系到促销的成本，也关系到促销的效果。因为，任何一次成功的卖场礼品促销，都是供应商和卖场双赢的结果。

　　供应商要有双赢意识

　　在供应商做礼品促销活动的时候，一些供应商往往会把卖场当成是阻碍自己促销活动的对立因素来考虑，把礼品促销活动看作是其单方面的一次营销行为。的确，从某种意义上讲，在供应商与卖场进行的礼品促销谈判和促销方案的执行过程当中，在促销方案的审批、促销位落实和促销费用的收取方面，卖场的确对供应商促销活动的开展设置了一些人为的“门坎儿”，对供应商礼品促销方案的实施起到了一定的限制作用。因此，这也就难怪许多供应商都会把卖场当成是自己促销活动的对立面来看待，并在促销方案的相关环节上，设置针对卖场的利益趋动因素。

　　在供应商看来，卖场之所以要对促销活动设置各种门坎儿，其关键目的，就是借促销来收取费用，促销费用甚至成为了某些卖场赢利的一个不可忽视的重要来源。因此，只要解决了礼品促销的费用问题，礼品促销的问题也就迎刃而解了。

　　从字面上讲，礼品促销的目的很明确，就是为了提升产品的销量。只有供应商产品的销量得到了提升，供应商的利润才有保障，卖场也才能够赚取更大的利润。因此，从礼品促销的本质上看，供应商与卖场之间并不存在利益的冲突。造成供应商与卖场利润冲突的关键在于卖场资源的稀缺，以及礼品促销过程中的风险。

　　随着品牌和产品的不断增多，卖场的礼品促销大战也愈演愈烈。卖场作为开展各种促销的活动场地，也就成了稀缺资源。而众品牌竞相争夺宝贵的卖场资源，不惜竞相抬高促销费用，也是造成促销费用连年上涨的根本原因。在供求关系的巨大落差面前，卖场自然会选择对自己更有利的促销活动，除了高额的费用外，卖场还对礼品促销活动寄予了多元化的希望。例如，希望活动能够给自己带来更多的人气，能够受到媒体的关注，能够提升卖场的档次，能够给自己带来更大的总体销量，等等。而这些，都取决于供应商促销活动给卖场的“印象”。这也就是为什么卖场方面会提出诸多让供应商觉得着实头疼的所谓“条件”——促销的形式、促销的规模、促销的力度、促销的宣传、促销的影响，等等。简而言之，卖场就是希望能够借助供应商的礼品促销活动，给自己带来最大的利益。

　　那么，再让我们来看一看，卖场的这种利益期望是否与供应商相矛盾呢？答案自然是否定的。从某种意义上讲，让卖场获得最大利益的同时，供应商也会得到最大的实惠。道理很简单，只有供应商能够通过自己的礼品促销活动让卖场获得对礼品促销的最大利益预期，卖场才能够愿意用自己的资源来与供应商做“交易”。因此，在设计礼品促销方案时，供应商需要把握一个十分重要的原则：将卖场看成是促销的合作方，而不是对立方。要尽可能通过对卖场有吸引力的礼品促销方案来让其加入到自己的礼品促销联盟中来。

　　树立“厂商一体”礼品促销观念

　　所谓“厂商一体”的礼品促销观念，就是要让卖场加入到自己的促销联盟中来。一改原先由供应商单方面“购买”卖场的促销资源，而是通过自己的努力与诚意，让卖场主动地把自己的促销资源贡献出来。前者往往是通过简单的“利益趋动”来与卖场建立某种合约；后者则是利用方案本身的“吸引力”来作为双方合作的“筹码”。

　　第一，在促销方案设计当中，要体现“双赢”的促销理念。

　　从某种意义上讲，一个促销活动要想获得最大的产出，就需要在促销方案设计之初体现厂商共赢的理念。只有一个能够给厂商双方带来最大利益的设计方案，才是一流的设计方案。这要求礼品促销活动的设计者要能够将礼品促销活动的受益者扩大到一个更高的层面来考虑问题。只有当促销活动的设计者不再将礼品促销看成是一个让供应商单方面获利的行为，当成是企业为追求销售的增长采取的手段，而是一个让供应商、卖场、消费者三方共同获利的行为，礼品促销才能算得上是真正意义上的成功。因此，在设计活动方案时，方案的设计者一定不要囿于局部利益的得失，而让活动主办方失去从更高层面上获取多元利益的机会。

　　第二，在与卖场谈判中，要把握“合作”的理念。

　　在供应商与卖场的礼品促销谈判过程中，供应商的谈判人员要始终把握一个理念：自己不是在与卖场做交易，礼品促销费用也并不是解决促销谈判的核心问题。要清楚，自己的礼品促销方案是供应商提供的一次与卖场合作的“机会”；自己的礼品促销方案是能够给双方带来利益的，而双方获取利益的大小，不仅取决于供应商单方面的力量，还取决于卖场方面能够提供什么样的资源参与这次“合作”，以及能够在这次合作中担负起什么样的责任。

　　第三，在促销人员的管理上，摈弃小的利益集团的狭隘观念。

　　在促销人员管理这个问题上，常常是厂商之间难以解决的一个矛盾。促销人员作为供应商的人力资源，除了要完成供应商规定的销售任务外，还必须服从卖场的统一管理。在促销人员的管理权上，双方经常会存在着这样或那样的矛盾。其实，在如何管理促销人员这个问题上，供应商只要把握好一个关键点即可迎刃而解，那就是——只要是能够提升促销人员销售水平的管理模式，就是最好的促销人员管理模式。

　　因此，问题的关键不在于谁拥有对销售人员的管理决定权，而在于怎样才能够激发销售人员工作的积极性，最大限度地提升其销售水平。因此，在如何管理促销人员这个问题上，厂家应与卖场进行充分地沟通与协商。在双方共同管理的前提下，制定出能够最大限度激发促销人员销售积极性的管理方式。

　　第四，在促销经验的总结方面，要具备资源共享的意识。

　　无论对于供应商还是卖场来说，每一次的礼品促销活动除了在给自己带来销售量的提升的同时，也是对自身促销执行能力的最好检验。因此，每一次的礼品促销活动效果分析无论对于厂家还是卖场来说，都是一次宝贵的经验积累的过程。要想实现双方共赢，除了在礼品促销的多元化利益上共分享外，还要具备经验积累上的共享。让双方在礼品促销方案的合作中，共同成长。这也是一种最为有效的密切厂商关系的一种途径。

　　总之，供应商不可将其与卖场之间的关系单纯地定位为一种利益交换的关系，因为这只是比较初级的一种厂商关系，要想让厂商关系更进一步，就得向厂商的共同成长方面努力，而在礼品促销活动中的协同作战的深度与广度，既是对这种关系的一种促进，也是一种检验。